— Джейсон, хотелось бы начать с вопроса про технологические издания, предшествовавшие MIT Technology Review. C 1996 по 2002 (в период бума доткомов) вы были главным редактором журнала Red Herring. Под вашим управлением количество подписчиков выросло в десять раз, с 30 тысяч до 325 тысяч человек. В чем секрет успеха? Как вам удалось достичь таких показателей?

— В то время Red Herring называли "Библией бума доткомов". И он был невероятно популярен, потому что первым представил объективный взгляд на происходившее и на инновационные компании, которые, как мы верили, изменят мир.

Секрета успеха как такового не было. У нас был прямой выход на предпринимателей и венчурных капиталистов, а также высокооплачиваемые журналисты.

— Почему вы оставили успешное издание?

— Вкратце: его продали. Если рассказывать подробнее, мы поднялись на волне бума доткомов, а когда лопнул пузырь и доткомы пошли вниз, мы также стали сдавать позиции.

В первой половине 2000 года доход издания составлял 100 миллионов долларов при том, что на тот момент в компании работало 350-375 человек в шести странах мира. Но мы очень сильно зависели от узкопрофильной рекламы.

Очень важное замечание для российской аудитории: провал Red Herring научил меня гораздо большему, чем его успехи. До провала Red Herring я никогда не публиковался как авторитетный журналист или бизнесмен.

Я хотел бы дать один совет российским инноваторам и предпринимателям. Провал — это хорошая вещь. Провал, за которым следует успех, — это именно то, что нужно.

— Какие успехи последовали за провалом Red Herring для вас? В 2002 году вы основали The Acumen Journal — журнал о естественных науках…

— Я увлекался революцией геномики, которая позволяла понять, как наши гены определяют болезни и все то, что делает человека человеком. И геномика оказалась очень продуктивной. Она предлагала новые способы лечения заболеваний, поднимала вопросы устройства памяти, а также этики и религиозной веры.

The Acumen Journal был принят очень хорошо, но это было самое неудачное время для создания нового издания. У нас совсем не было рекламодателей, а читатели совершенно не были готовы платить за подписку.

Но издание заметили влиятельные люди из MIT, и благодаря работе в Acumen и успеху в Red Herring меня пригласили в MIT Technology Review.

— Давайте еще немного поговорим про The Acumen Journal. Кто были читатели этого журнала? Почему издание просуществовало всего полтора года?

— Читателями были исследователи, работавшие в крупных биомедицинских компаниях, топ-менеджеры этих компаний, чиновники и все те, кто хотел разбираться в биомедицинской революции.

Журнал все еще есть, он называется Journal of Lifesciences. Равно как в несколько другой форме существует и Red Herring, который принадлежит французскому венчурному капиталисту.

— С момента создания The Acumen Journal прошло 10 лет. Сейчас подходящее ли время для выпуска технологического издания?

— Я думаю, сейчас The Acumen Journal мог бы добиться успеха, но с рынком рекламы все равно были бы проблемы. У рекламодателей, финансировавших Acumen, не было долгосрочных планов по работе с научным журналом. Такое издание должно быть направлено на врачей, исследователей, фармакологические компании, а не на широкую аудиторию.

Сейчас я бы не стал этого делать. Мне нравится в MIT то, что у нас есть и высокотехнологичная, и общая аудитория. Около шести миллионов человек по всему миру читают нас – и это действительно много. У The Acumen Journal было около 30 тысяч читателей.

— С момента вашего прихода в MIT Technology Review в 2004 году издание претерпевает постоянные изменения, главное из которых — целенаправленное развитие цифрового интерактивного контента. В 2012 году вы перезапустили MIT в новом качестве – как digital-first enterprise. Почему была выбрана такая стратегия?

— Вкратце: мы изменились, потому что медиа-рынок меняется. Сейчас есть люди, которые читают и будут читать печатные издания. Мы будем продолжать печататься, пока есть спрос. Но все больше людей хотят получать информацию мгновенно на любом имеющемся у них устройстве. И контент на нем должен быть оптимизирован и иметь долю интерактивности.

Наш формат digital-first не значит, что мы отказываемся от печатной версии, но информация в первую очередь будет появляться именно на цифровой платформе.

— Сколько, на ваш взгляд, осталось жить печатным изданиям?

— Это зависит от горизонта времени. Кроме того, глупо делать какие-либо прогнозы по поводу будущего медиа-рынка, ведь все прогнозы за последнее десятилетие оказались неверными. Предположим, печатным изданиям осталось пять-десять лет.

В 2005 году мы сделали ставку на комбинацию печатной, мобильной и компьютерной платформ и оказались правы. Если говорить о прогнозе на ближайшие пять лет, я бы сказал, что популярность потребительских новостей в печатном формате будет продолжать снижаться. Кроме того, новостные газеты, которые сделали ставку на версию издания для ПК, совершили плохое долгосрочное вложение — люди предпочитают читать новости на смартфонах и планшетах.

В целом электронные издания будут развиваться в сторону комбинации платформ для мобильных устройств и ПК. Тем не менее, для некоторых нишевых изданий печатная версия останется крайне важной. К ним относятся New Yorker, MIT Technology, элитные женские журналы – их приятно держать у себя, показывать, перечитывать.

— Какие требования вы предъявляете к журналистам, освещающим инновационную тематику?

— У них должно быть глубокое понимание технических вопросов, а также связь с инноваторами, предпринимателями, венчурными капиталистами и крупными компаниями.

Я не люблю профессиональный жаргон, поэтому ожидаю ясных и понятных статей на правильном английском языке. Кроме того, нам необходима эмоциональная связь с читателями. Мы должны объяснить им, почему та или иная инновация сможет изменить их жизнь. Если вы можете со знанием дела, эмоционально и понятно говорить правду, то вы отличный журналист.

— Что делать молодому перспективному журналисту без связей, но с желанием писать?

— Я могу научить любого журналиста технологиям и представить его необходимым людям, но я не могу научить писать грамотно и любить свою работу. Я ищу журналистов, которые хотят писать и устанавливать эмоциональную связь с читателем.

— Помимо хорошего журналиста, что определяет успех и неудачу изданий об инновациях на рынке?

— Сегодня любое медиа-издание не должно полностью зависеть от поддержки читателей. Нужно иметь инновационную стратегию взаимодействия с партнерами и рекламодателями. Это трудная задача, поскольку сейчас рекламные агентства находятся в некоторой неопределенности по поводу направления и бюджетов деятельности.

— За счет чего окупается издание и какое значение отводится рекламе в этом вопросе?

— Есть несколько источников дохода: подписка, реклама, лицензирование нашего контента, мероприятия и развивающиеся направления деятельности. Доля рекламы раньше была около трети и продолжает сокращаться. В первую очередь это касается обычной рекламы в формате логотипа, так как ее эффективность недостаточна.

Мы работаем над тем, как заинтересовать и вовлечь читателей. Это может осуществляться в формате мероприятий или native advertising – совместной работы с рекламодателем над обработкой и встраиванием в контент рекламы, которая позволяет ему рассказать о своей деятельности.

Например, Boeing в рамках кампании откровенно и понятно рассказал о проблемах Боинг-787 Dreamliners и причинах их появления. С одной стороны, это маркетинг, с другой – реклама, но людям действительно было интересно услышать позицию компании.

Компания IBM провела рекламную кампанию Smart Cities, где рассказывала о преображении крупнейших мегаполисов с помощью технологий IBM. Также есть разновидность рекламы под заказ – плотная работа с рекламодателем, о котором мы размещаем материалы на страницах журнала. Несмотря на то, что я журналист и редактор, бизнес-проблема медиа-рынка мне очень интересна, не менее интересна, чем проблемы, которые мы освещаем.

— Как правильно ориентироваться в потоке информации — отличать инновации от нового?

— Читайте MIT Technology Review.

Джейсон Понтин родился в Лондоне, вырос на ферме в Северной Калифорнии. Образование он получил в Англии в Harrow School и Oxford University.

С 1996 по 2002 год был главным редактором журнала Red Herring, посвященного инновационным компаниям и предпринимательской деятельности в области высоких технологий. База подписчиков издания за шесть лет выросла в десять раз.

В 2002 году Понтин основал технологический журнал The Acumen Journal, где в течение двух лет занимал пост главного редактора. Журнал был посвящен вопросу влияния открытий в области биотехнологий и life sciences на бизнес, экономику и политику.

В 2004 году Понтин присоединился к команде MIT Technology Review (MIT TR). В августе 2005 года был назначен редактором и издателем журнала MIT Technology Review.

РИА Новости http://ria.ru/Tech_in_media/20130925/965557211.html#ixzz2g4BbUhbw